Качественное выполнение

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по предмету: «Стратегический менеджмент»
(вариант 1)



ПЛАН РАБОТЫ
Задание 1……………………………………………………………………….3
Задание 2……………………………………………………………………….4
Задание 3………………………………….……………………………………10
Задание 4……………………………………………………………………….12
Задание 5……………………………………………………………………….13
Библиографический список…………………………………………………...15























Задание 1.
“Times Mirror Corp. – это информационная компания, деятельность которой связана, в основном, с изданием газет, книг, журналов и другой печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими телевизионными каналами”.
Определить особенности приведенной формулировки миссии, с которыми сталкиваются компании, подобные Times Mirror Corp., и сложности определения миссии.

Особенности приведенной миссии компании Times Mirror Corp. Заключаются в том, что здесь приведены основные виды деятельности компании “ издание газет, книг, журналов и другой печатной продукции ”, отличительными признаками компании является “владение кабельным телевидением и другими телевизионными каналами”. При трактовке миссии использован узкий метод ее толкования - миссия трактуется как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других ей подобных.[1]
Главным и самым сложным в миссии является ответ на вопрос: какова, главная цель организации? Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формировании миссии. Поэтому имеется множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремление в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие методы будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организационных путей и направлений развития и в конечном счете приведет к неэффективной работе.[2]

Задание 2.
В своей деятельности фирма столкнулась с действием факторов, препятствующих ее уходу из отрасли (с рынка). Эти факторы стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они вынуждают фирму продолжить функционирование в отрасли, где рентабельность достаточно низкая. Эти факторы отчасти носят социально-политический, отчасти экономический и отчасти эмоциональный характер. Последние означают, что фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери.
Определить факторы, указанные в ситуации. Назвать родственные факторы, связанные не с уходом, а с проникновением фирмы на рынок.

Барьеры на выходе — это силы, затрудняющие уход с рынка и способствующие тому, что на рынке остается слишком много конкурентов. Наличие этих барьеров ведет к переизбытку производственных мощностей и низкой прибыльности, потому что фирмы полагают, что уход из бизнеса будет стоить им очень дорого. Выходные барьеры могут быть реальными или воображаемыми, экономическими или иллюзорными. [3]
1.Затраты, связанные с увольнением работников. Затраты на выплату выходных пособий работникам могут быть очень значительными, они могут в несколько раз превосходить ежегодные убытки от продолжения бизнеса. Если компания испытывает дефицит денежных средств, возможно, для нее будет лучше продолжать деятельность еще какое-то время, и надеяться на то, что другие фирмы первыми сократят производственные мощности, таким образом, отодвигая во времени или вообще устраняя необходимость тратить деньги на увольнение работников.
2.Списание капитальных затрат. Уход из бизнеса может послужить причиной списания дорогостоящих заводов и оборудования, которые могут быть использованы только в этом бизнесе. Это приводит к ощущению, что инвестиции были напрасными и к значительным единовременным убыткам, отражающимся в отчете о прибылях и убытках и ведущим к уменьшению чистых активов в балансе. Однако, как правило, это не является уважительной причиной для того, чтобы не принять решение об уходе из убыточного бизнеса — убытки представляют собой лишь запись на бумаге и не отражают экономическую реальность. Бизнес, в котором должно быть произведено списание средств, но этого не происходит, больше не является ценным и, возможно, менее ценен, чем бизнес, который все же решается на этот шаг. На фондовом рынке понимают это, и часто крупные убытки и списания в действующей фирме сопровождаются ростом цены акций компании, так как инвесторов радует реализм менеджеров и прекращение убыточной деятельности.
3.Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса. Уход из бизнеса может иногда приводить к реальным единовременным затратам, кроме расходов на увольнение работников. Например, каменоломня, возможно, обязана будет оплатить работы по восстановлению природного ландшафта; магазину, может быть, придется сделать ремонт помещений, прежде чем его покинуть. Одним из наиболее серьезных видов затрат, связанных с уходом из бизнеса, являются долгосрочные договоры на аренду собственности, которая не может быть снова сдана в наем по таким же высоким ставкам, как платит данная фирма, и выплаты по которым должны осуществляться и после того момента, как бизнес будет закрыт.
4.Совмещенные затраты. Часто трудности с уходом из убыточного бизнеса возникают в связи с тем, что этот уход влечет за собой рост издержек другого, прежде прибыльного направления деятельности, из-за того, что часть издержек, связанных с ними, были общими. Например, на заводе могут производиться два товара с общими накладными расходами (а иногда общими могут быть и расходы на рабочую силу), или торговые агенты могут продавать два этих товара одним и тем же покупателям. Очень часто, однако, аргумент о наличии совмещенных расходов является лишь предлогом для бездействия. Правильное решение, всегда возможное (сколь бы болезненным оно ни было), заключается в сокращении накладных расходов прибыльного бизнеса до такого уровня, который позволит ему получать прибыль и после закрытия неприбыльного.
5.Требование клиентами комплексного обслуживания. Некоторые клиенты высоко ценят предоставление различных товаров одним и тем же поставщиком и неохотно обращаются к тем, кто предлагает ограниченный ассортимент только прибыльных товаров. Например, супермаркет, который отказался от продажи тех товаров, которые специально продаются с убытком для привлечения покупателей, таких, как жареные бобы или молоко, может лишиться многих покупателей. Очень часто, однако, это является лишь отговоркой, так как покупатели стали бы покупать и более узкий ассортимент продукции, если бы для них это было действительно выгодно.
6.Неэкономические причины. Барьеры на выходе очень часто являются откровенно неэкономическими, как, например, в тех случаях, когда правительство или профсоюзы требуют, чтобы фирма продолжала работать, и обладают властью для обеспечения этого решения. Среди более завуалированных неэкономических причин можно назвать честолюбие менеджмента и их эмоциональную привязанность к бизнесу, опасение (обычно необоснованное или преувеличенное), что выход из бизнеса повлияет на имидж фирмы и взаимоотношения с партнерами, или же просто бездействие и выбор пути наименьшего сопротивления. Неэкономические барьеры постепенно теряют свое значение, хотя они могут принести вам определенную выгоду, если вы менее сентиментальны, чем ваши конкуренты, или если правительства государств, в которых работают ваши конкуренты, не очень сильны в экономике.
Барьеры на входе иногда могут существовать сами по себе, но хитроумные менеджеры компаний, обслуживающих данный сегмент, пытаются их поднять и создать новые, для того чтобы ограничить конкуренцию. Руководству компании весьма полезно время от времени размышлять о том, что может быть сделано для увеличения барьеров на пути входа в отрасль. В этом им может помочь предлагаемый список потенциальных барьеров.[3]
1. Масштаб инвестиций. Строительство более крупных или более современных заводов, сетей обслуживания или розничных торговых точек способно уменьшить желание конкурентов попытаться конкурировать с вами. Особенно хорошо, если у вас имеется своя база постоянных клиентов, так как в таком случае новым участникам рынка потребуется больше времени для того, чтобы достигнуть того масштаба производства, который позволит окупить их первоначальные инвестиции, или если ваши капиталовложения дают вам возможность иметь более низкие издержки, чем у конкурентов.
2. Брендинг. Действия, направленные на то, чтобы ваш товар или услуга стали синонимом высшего и стабильного качества.
3. Сервис. Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы клиенты испытывали естественное желание сохранять верность компании и не имели стимула перехода к конкурентам.
4. Существование «издержек переключения». «Привязывание» к себе покупателей, например с помощью использования программ по продвижению товара, аналогичных тем, которые применяет Air Miles, в рамках которых покупателям предоставляется возможность сэкономить, если они пользуются товарами и услугами одного поставщика. Покупателям также могут предоставляться скидки по достижении определенного уровня продаж или даже бесплатно поставляться оборудование (например, морозильные камеры для новых продавцов мороженого), которое, однако, владельцы имеют право забрать, если будут отмечены факты закупки товаров у конкурентов. В сфере профессиональных услуг «удерживание» клиента может основываться на том, что уже работающая с ним фирма может знать так много о бизнесе клиента, что новой фирме, предоставляющей аналогичные услуги, потребуется слишком много времени на то, чтобы «войти в курс дела».
5. Ограничение доступа к каналам распределения. Приобретение компаний-дистрибьюторов или установление с ними особых отношений, что затрудняет или делает невозможным для других поставщиков доведение их товаров до конечных потребителей. Политика, которой на протяжении многих лет с большим успехом следуют, например, в розничной торговле бензином, где выгодное местоположение бензозаправочных станций, принадлежащих крупным нефтяным компаниям, способствовало увеличению их продаж нефтепродуктов.
6. Ограничение доступа к ресурсам. Получение высококачественного (или всего доступного) сырья либо путем приобретения его источника (как это обычно делают, например, производители молочных продуктов), либо путем установления особых отношений с поставщиками, либо путем закупки сырья по более высоким ценам.
7. Права собственности (местоположение). Способность занять самые выгодные места может быть ключевым моментом в таких различных сферах бизнеса, как производство нефтепродуктов и розничная торговля. Поэтому время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в ближайшем будущем желаемое местоположение, и без промедления забронировать за собой новые перспективные места, например на окраинах города, вдали от крупных торговых точек.
8. Компетентность — найм лучших сотрудников. Знание о том, как лучше всего сделать то, что прежде всего ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером. Основной момент — определить наиболее важные профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой. Например, в сфере розничной торговли товарами массового производства ключевыми являются навыки в области закупок и продаж. Wal-Mart, ведущая фирма в области розничной торговли в США, имеет огромное преимущество, потому что в этой фирме работают лучшие специалисты в области закупок и у фирмы налажены наилучшие отношения с поставщиками. Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может быть эффективной тактикой, однако только если эти люди соответствуют культуре компании или культура может быть адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал этих работников.
9. Компетентность в области интеллектуальной собственности — патенты. Логическим продолжением пункта 8 во многих случаях становится получение патента. В некоторых сферах бизнеса, таких как фармацевтика, патенты чрезвычайно важны и обеспечивают получение гораздо более высоких прибылей по сравнению с теми, которые были бы возможны в случае их отсутствия. Интеллектуальная собственность имеет большое значение на удивление во многих сферах бизнеса, и, следовательно, стоит постоянно проверять, не может ли что-то из того, чем владеет ваша фирма, быть запатентованным.
10. Обладание наименьшими затратами. Один из самых лучших барьеров — иметь возможность производить товар или услугу для определенного рынка с затратами меньшими, чем у конкурентов, обычно за счет обладания большей долей рынка (и соответственно большим масштабом производства) в данном сегменте, и жесткой защиты этого сравнительного преимущества. Для того чтобы быть наиболее эффективным, преимущество в себестоимости должно быть выражено в форме более низких цен, хотя использование больших, чем могут позволить себе конкуренты, средств на рекламу, торговых агентов и исследования также может быть эффективным способом использования преимущества более низких затрат (и более высокой прибыли) для создания барьеров.

11. Конкурентная реакция. Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой участок», если необходимо, с помощью «крайних» мер, — очень эффективный входной барьер. Если конкурент игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция должна быть незамедлительной и сокрушительной, например снижение цен для его потенциальных покупателей.
12. Соблюдение конфиденциальности. Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его существовании и потенциальной прибыльности может быть неизвестно конкурентам.
Очень важно скрыть эти сегменты от конкурентов, если необходимо, это можно сделать даже путем сокрытия или приуменьшения их важности для вашей фирмы. Наоборот, тот, кто стремится выйти на новый рынок, должен вложить все необходимые средства для того, чтобы получить информацию о потенциальных покупателях.




Задание 3.
Фирма реализует одну из общих конкурентных стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с использованием эффекта кривой опыта. Фирма осуществляет тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания – затраты более низкие, чем у конкурентов. Фирма использует каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как, с точки зрения потребителей, ее продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
Определить, какую общую стратегию конкуренции реализует фирма.

В нашем случае фирма использует стратегию лидерства по издержкам.
Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.[4]
Преимущества стратегии:[2]
• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;
• разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;
• ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
• наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;
• гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;
• вытеснение товаров – заменителей за счет массовости и низких издержек производства.
Необходимые рыночные условия:
• большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;
• спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;
• конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;
• потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;
• предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.
Требования к организации производства и управления:[4]
• крупносерийное или массовое производство;
• передовые ресурсы, сберегающие технологии;
• жесткий контроль себестоимости продукции;
• преимущественно оптовая реализация продукции;
• ориентация маркетинга на весь рынок.
Дестабилизирующие факторы:
• технологические нововведения;
• изменение предпочтений потребителей;
• уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
• копирование конкурентами методов работы.



Задание 4.
В компании Procter&Gamble от менеджеров различных товарных марок (бренд-менеджер) требуют жесткой конкуренции друг с другом. Официальная политика фирмы заключается в “свободном, ничем не ограниченном развитии каждой товарной марки в отдельности”. Подобная система целенаправленной внешней конкуренции воспитывает людей, которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из них, кто побеждают, приобретают славу героя. Об их храброй и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли на рынке для своей марки рассказывают истории.
В чем особенность подхода руководства компании к выполнению ее стратегии?

Особенность подхода руководства компании к выполнению ее стратегии – использование внутренней конкуренции как инструмента управления персоналом.[2]
Внутренней конкуренции, которая стимулирует развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка корпорации), мотивирует подразделения повышать свою рентабельность и совершенствовать продукты организации, что в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности корпорации в целом. Внутренняя конкуренция за инвестиционный ресурс мотивирует менеджеров повышать свою рентабельность и совершенствовать продукты организации и в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности компании на рынке.[5]
Т.е. можно сказать, что стратегия компании направлена на достижение высоких результатов работы в целом за счет эффективной работы своих подразделений, что достигается путем нормальной конкуренцией между ними в рамках одной компании.[6]

Задание 5.
В приведенном ниже перечне в случайном порядке перечислены элементы так называемой пирамиды создания стратегий. Требуется: а) определить место каждого элемента в указанной “пирамиде”, б) поместить элемент в соответствующую клетку “пирамиды”, в) в случае необхадимости дать элементу обобщенное название (например, цель отдела маркетинга – цель функциональной единицы).
Перечень элементов “пирамиды”:
- цель корпорации;
- функциональная стратегия;
- миссия регионального менеджера функциональной единицы хозяйственного подразделения;
- деловая стратегия;
- стратегия корпорации;
- миссия корпорации;
- операционная стратегия;
- цели отдела кадров функциональной единицы хозяйственного подразделения;
- цели хозяйственного подразделения.
Пирамида создания стратегий
Задачи разработки стратегии
Разработка миссии Установление целей Разработка стратегии
Уровень 1 Корпорация миссия корпорации цель корпорации стратегия корпорации
Уровень 2 Хозяйственное подразделение - цели хозяйственного подразделения деловая стратегия
Уровень 3 Функциональные единицы миссия регионального менеджера цели отдела кадров функциональная стратегия
Уровень 4 Операционная единица - - операционная стратегия