Качественное выполнение

+375 29 390 33 99 + 375 33 390 33 99 + 375 25 990 33 99

Гарантия защиты

Результат проверенный временем

5000 заказчиков обратилось к нам, за все время выполнено более 15000 работ, то есть каждый заказчик в среднем обратился к нам трижды. Закажи работу сейчас и получи скидку 20% Отзывы можно посмотреть vk.com

Работы по самым низким ценам (средний балл 8,1).

Курсовая от 20 руб.

Дипломная от 40 руб.

Заказать сейчас

 
Предмет: Стратегический менеджмент
Выбрана работа: Вариант 12.doc


КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по предмету: «Стратегический менеджмент»
(вариант 12)


ПЛАН РАБОТЫ
Задание 1……………………………………………………………………….3
Задание 2……………………………………………………………………….4
Задание 3………………………………….……………………………………5
Задание 4……………………………………………………………………….6
Задание 5……………………………………………………………………….7
Библиографический список…………………………………………………...10
Задание 1.

Местная фирма производит шины для автомобилей. Выход иностранной фирмы на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, изменяет условия конкуренции. Иностранная фирма обладает определенным опытом н ресурсами, привносит новые элементы в конкурентную борьбу.
Выход на рынок крупной фирмы может изменить не только расстановку сил конкурирующих компаний, но и сам характер конкуренции.
Определить, что должна делать фирма в стратегическом направлении е этой ситуации.

При появлении нового игрока на рынке, фирме необходимо в стратегическом направлении развития поменять стратегию. Выбрать стратегию дифференцирования. Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.[1]
Преимущества стратегии: дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора; ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей; гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы; вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.[2]
Необходимые рыночные условия: отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями; спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре; конкуренция происходит преимущественно в неценовой области; немногие предприятия используют стратегию дифференциации.[1]
Требования к организации производства и управления: наличие легко переналаживаемого производства; высокий уровень конструкторской подготовки производства; развитая маркетинговая служба; розничная или мелкооптовая реализация продукции.
Дестабилизирующие факторы: высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен; чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.[3]
В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.[1]


Задание 2.

Фирма реализует стратегию, для которой характерно, что стратегическая цель сформулирована как ориентация на весь рынок, основой конкурентного преимущества является способность фирмы предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов, ассортиментный набор включает много разновидностей товаров, делает акцент на обеспечение потребителю возможности выбора среди различных характеристик; в производстве ведется поиск путей создания ценностей для покупателей, создание превосходного товара. Маркетинговая стратегия предполагает создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить, а установление повышенной цены покрывает дополнительные издержки, связанные с созданием таких качеств. Поддержка стратегии выражается в концентрации на нескольких ключевых отличительных чертах товара, усилении их и создании соответствующей репутации и имиджа.
Определить тип конкурентной стратегии фирмы.

Тип конкурентной стратегии фирмы – стратегия дифференцирования. Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.[4]


Задание 3.
Фирма реализует стратегию, на которой она остановилась в поисках наибольшей привлекательности с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Эта стратегия предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Такая стратегия дифференциации компании использовать преимущество как одной, так н другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, данная стратегия предпочтительнее «чистых» стратегий низких издержек или дифференциации. Это происходит потому, что компания может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают средние товары дешевым, стандартным изделиям производителей с низкими издержками или дорогим, в высшей степени дифференцированным товарам.

Определить тип конкурентной стратегии компании.

Фирма использует стратегию оптимальных издержек. Стратегия оптимальных издержек - ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.[2]


Задание 4.

Рfizer International имеет предприятия в 27 странах и работает более чем на 10 национальных рынках. Компания производит фармацевтические товары (антибиотики и другие препараты), сельскохозяйственные н ветеринарные товары (корма для животных, вакцины, пестициды), химические товары (чистые вещества, нефтехимия, пластические вещества), потребительские товары (косметика и средства гигиены).
Десять региональных менеджеров отчитываются непосредственно перед президентом компании и осуществляют контроль за работой управляющих по странам. Задачи региональных менеджеров - планировать, развивать н выполнять дела компании Рfizer International в закрепленных за каждым зарубежных регионах в полном соответствии с политикой и целями компании.
Менеджеры по странам несут полную ответственность за получение прибыли. Отвечают за все сферы деятельности, осуществляемые компанией на данной территории. В некоторых больших высокоразвитых европейских странах были выделены менеджеры по продукту (фармацевтика, сельское хозяйство, потребительские товары).
Кроме того, что штаб-квартира в Нью-Йорке осуществляет контроль над рыночными ценами по всем товарам компании, особенно за ценами на широко используемые фармацевтические товары, региональные в страновые менеджеры имеют значительную свободу в планировании и управлении делами компании на закрепленных за ннмв географических территориях. Это оправдано, потому что каждый регион н некоторые страны внутри региона имеют уникальный рынок н специфические рыночные механизмы Конкуренция также широко варьируется от рынка к рынку. Все это определяет необходимость самостоятельности региональных и страновых менеджеров.
Определить принцип построения структуры управления компанией и стратегические преимущества варианта построения.

В компании используется линейно–штабная организационная структура.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Достоинства линейно–штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.[5]
Недостатки линейно–штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.[6]


Задание 5.

Провести анализ хозяйственного портфеля компании с использованием матрицы “рост-доля”, используя следующие данные:
Значение показателя СБЕ (в баллах)
Наименование показателя 1 2 3 4 5
Темпы роста отрасли в постоянных ценах 8 7 5 4 1
Относительная доля рынка 1,8 1 1,7 0,8 1,1
Доля прибыли СБЕ в общей прибыли компании (%) 10 10 25 5 50

Таким образом, анализируя СБЕ можно сказать:
- СБЕ 1 и 3 с ростом 8 и 5 и относительной долей 1,8 и 1,7 – “звезды”. Они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких СБЕ зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, СБЕ-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала, однако уже они имеют 10% и 25% долю в общей прибыли.[3]
- СБЕ 2 и 4 – “вопросительные знаки” - высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками. Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли. [1]
- СБЕ 5 – “собаки” - компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, что и применяется (50% доли прибыли), дальнейшего сокращения и ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.[3]


Вернуться назад к списку работ


Заказ желательно продублировать на почту sdan.by@yandex.ru

Заполните, пожалуйста, анкету







Загрузить файл:

Наши контакты

Индивидуальный предприниматель Третьяк Михаил Михайлович
УНП 191784465
Адрес: 220036 г.Минск, ул. Лермонтова 20- 35
Наши телефоны
Офис Минск
+375 (29) 390-33 -99
+375 (33) 390-33 -99
+375 (17) 319-33-99
+375 (25) 990-33-99

Представительство в Гродно +375 (29) 390-33-99 +375 (33) 390-33-99

Служба контроля качества +375 (33) 615-33-99

Наша почта
sdan.by@yandex.ru
Реквизиты банка:
ЗАО «Трастбанк» УНП 100789114 БИК 153001288
Номер расчетного счета 3013 65 989 0015
Адрес банка: 220035 Минск ул. Сторожевская 8
Наши преимущества
1) Работаем по самым доступным ценам;
2) Соблюдаем все требования оформления и сроки сдачи работы;
3) Гарантируем защиту выполненных работ и полное сопровождение.